率直な感想として「尋常じゃない」と思いました。

貴社が展開する実業の特徴を教えてください。

北原：ＪＲ九州ホテルズアンドリゾーツ株式会社は、ＪＲ九州グループのホテル事業を担う子会社として、九州各地・東京・京都・沖縄の駅近くや観光地付近の好立地に、全国17施設のホテル運営を行っています。ブランドラインナップは多岐にわたり、「THE BLOSSOM」シリーズをはじめ、都市型リミテッドサービスホテルから宴会・ウェディングを備えたフルサービスホテル、温泉リゾートなど、多種多様な 17 のホテル・旅館を運営しています。ＪＲ九州の鉄道ネットワークとの連携を強みに、地域に根ざしたホスピタリティを提供しながら、グループ全体の観光・レジャー事業を支える重要な役割を担っています。

また、グループとしてシステム化できる部分と人が担うべき部分の積極的な分業を意識しており、「社員を大切にすること」と「スタッフが接客など本来の業務に集中できる環境づくり」をホテル運営の核心に置いています。Payn導入を検討したきっかけのひとつも、キャンセル料請求という業務を通じてスタッフが不要なストレスを抱えることのないよう、心理的安全性を確保しながら業務改善を進めたいという想いがありました。

貴社でのPayn導入状況をお聞かせください。

北原：2024年11月から導入をしています。

初めてPaynを知った際の印象はいかがでしたか？

北原：正直「これは時間をかけてでも定着させたいな」というのが最初の印象でした。社内外にネガティブな印象を持つ人がいることはわかっていたので。ただ、初期費用も月額費用もかからず、回収できた時だけ手数料が発生する仕組みというのは、当社にとっては非常にプラスに作用したと思います。固定費がかかるサービスだと、早く成果を出さなければという焦りが生まれ、うまくいかないと途中でやめてしまうことがある。でも、コストゼロで始められるなら、ゆっくりと解きほぐしながら、小さな成功体験を積み重ねていける。時間をかければ必ず定着できるという確信がありました。

河東：私は以前、現場にいた時に、上司やマネージャーが夜勤明けに肩を落としながらキャンセル料の催促電話やメールをしている姿を見ていました。あの光景を思うと、Paynを知った時「こういうシステムが出てきたんだ、もうそういうことをしなくていいんだ」と思い、声を大にして広めたいと感じました。

最初に導入した施設から他の施設へ展開していく際、本部主導だったのか現場を巻き込む形だったのか、どんなプロセスで進めましたか？

北原：「急がば回れ」という考え方で進めました。いきなりトップダウンで全施設に展開するのではなく、まず最適なパイロット施設を選んで小さな成功体験を作ることを優先しました。河東さんが元々所属していて、彼の先輩もいる熊本の施設をパイロットに選んだのもそのためです。

成功体験が生まれたら、それを適当な頻度で全社に情報共有しました。社内ツールでの一斉発信、全社会議での数字の発表、数ヶ月おきに良い結果が出ている施設の担当者から感想やコツをもらって共有する、といった形で。実際に現場で運用した人たちの声の方が、本社からのトップダウンよりはるかに届くんです。

また、Paynさんが定期的にミーティングを設けて、良い点と改善点を指摘してくれる環境もありがたかった。導入したら終わりではなく、伴走してくれる。そこが長期的な定着につながったと思います。

河東：現場の一スタッフから上がった声をきちんと共有することを意識しました。「本社がやれと言っている」ではなく、「現場の仲間がこう言っている」という伝わり方にする。ハレーションが起きにくいように、周知の仕方を丁寧に考えることは、Paynの浸透だけに限らず大事な学びになりました。

むしろ問題だったのは、キャンセル請求そのものではなく「やる時・やらない時があるという曖昧さ」

チェーンホテルとしてTHE BLOSSOMのような都市型ホテルと、花べっぷ・嬉野八十八のような温泉旅館も経営されていますが、キャンセル問題の質や深刻さに違いはありましたか？

北原：概して旅館のほうがキャンセル率は低いです。2食付きプランが多く、アレルギーや食事の提供時間の確認など、事前にお客様とのコミュニケーションの機会が多いことが理由のひとつだと思います。ただ、その分キャンセルが発生した時の経済的・心理的ダメージはより大きい。記念日の演出など、スタッフが準備に多くの手間をかけているケースも多く、「また今度」では済まないことも多いのです。

都市型ホテルは旅館と比べるとキャンセル率がやや高めで、件数も部屋数に比例して多めではありますね。ただ、お部屋だけの提供というケースが多めなので、売り上げの損失はあるものの、旅館ほど実質的なロスが深刻というわけではありません。業態によってキャンセルの痛みの質が違うという感覚はあります。

ＪＲ九州という親会社のブランドを背負う立場として、キャンセル料請求を本格的に開始することで、クレームやイメージへの悪影響を心配しませんでしたか？実際はどうでしたか？

北原：正直「悪影響はない」と思っていましたし、もし何かあれば自分が引き受けようという覚悟はありました。事前決済や返金不可プランがすでに広がっている中で、現地決済のキャンセル料を請求されることの抵抗感は、お客様にはそれほどないだろうと。実際、1年以上運用してこれまでに問題になっているケースはありません。

むしろ問題だったのは、キャンセル請求そのものではなく「やる時・やらない時があるという曖昧さ」でした。お客様からすれば、請求される場合とされない場合の基準が見えない。Paynで仕組みとして整備したことで、請求の一貫性が生まれたので、そちらのほうが顧客との信頼関係という意味では大事だったと気づきました。

我々はホテルのプロとして、サービスや商品を提供するために全力を尽くす。もし、キャンセル料の支払いにご納得いただけない場合は、まずはご意見をしっかりと受け止め、寄り添うスタンスです。同時に、理不尽で不当な要求は受け入れがたいですし、スタッフの幸せに繋がりません。そのスタンスを持てるようになったことも、Paynを導入した大きな変化のひとつです。

ホテル業界および貴社において、Payn導入前のキャンセル料の請求・回収はどんな状態でしたか？

北原：泣き寝入りがほとんどでした。会社としても、なかなか手をつけたくない部分という空気がありました。GWなど高需要期だけは対応することもありましたが、率先してやりたい人は誰もいなかったです。

ただ、それはうちだけじゃなく、業界全体で言えることです。自分がゲストだった時にも、現地決済で請求されたことはほぼないので。自分でも、キャンセルする可能性がある時は現地決済を選んで予約することが多いですし、もし都合が変わって直前キャンセルすることになっても、請求されれば払いますが、請求自体がされなければそれで終了になってしまいますよね。だから、キャンセル料は「払ってもらえない」のではなく、「請求していないから払ってもらえない」が正しいと思います。

Paynを導入してから、具体的にどのような変化がありましたか？

北原：率直な感想として「尋常じゃない」と思いました。予想以上の回収実績が出ています。Paynで回収に成功すると、その通知がメールで届くのですが、その通知が増えてきたのもあって、キャンセル料請求は全社的に浸透しつつあると感じています。事前決済だけでなく現地決済予約についても、高額なキャンセル料も当然のように回収されてきていますので、本来あるべき適正な流れに着実に近づいています。

今後の課題として、販売チャネルによってキャンセルポリシーの内容が揃っていない場合があるので、そこの整理は継続中です。また、業界全体を見渡すと、OTAなどが台頭するよりも遥か昔に作られた約款とキャンセルポリシーのまま運営している事業者が多いことも課題と思っています。

河東：熊本の現場から聞こえてきた声が印象的でした。回収成功のメールが届くたびに嬉しくてモチベーションになる、システムで数クリックでできるので業務的な負荷がなく、心理的な負担も少ない、という声です。その良い循環が生まれていることが、定着の証拠だと思います。

また、Paynをきっかけにキャンセルポリシーをじっくり見直して、「このキャンセル料発生料率が変わる区切りは意味があるのか？」「もっと現実に即した設定にできないか？」という議論が現場から自然に起きたと聞きました。今まではキャンセルポリシーを細部まで読み解いたり、その変更を提案することなど全く社内になかった動きだったので、そのきっかけになったことも、Paynの副次的効果だと感じています。

Paynは売り上げを伸ばすツールではなく、損失をリカバリーするツールです。

ホテル業界において、キャンセル料の請求と回収が当たり前になることは、どんな効果を生むと考えられますか？

北原：まず、現場スタッフとお客様の関係が、上下関係のないフラットなものになると思います。「どうせキャンセル料は請求されない」という前提の、確度が低いとりあえず予約が減り、本当に泊まりたい人が予約する割合が増える。それが当たり前になれば、再販のチャンスも増え、ホテル側のオペレーションも収益性も変わっていきます。

河東：現場目線では、Paynが業界全体に浸透するほど、スタッフが現地決済予約のキャンセル料請求に悩まされることがなく、本来の接客に集中できる環境が整っていくと思います。航空業界では当たり前のことが、ホテルでもようやく当たり前になっていく。その変化の最前線にいると感じています。

最後に、Paynの導入を検討している事業者へのメッセージをお願いします。

河東：北原さんと先日話をしていた時に、印象的なやり取りがありました。「全施設の1年間の回収額が大体これくらいまとまった金額になった。もしホテルの売店でそれと同じ金額を稼ごうとしたら4〜5倍の売り上げが必要になる。さらに売店で販売する前の準備や手間などを考えたらそれ以上売り上げないといけない。それをPaynなら、発生ベースで簡単な操作するだけで同等のお金が「あくまで正当な形」で生まれる。」と。Paynについては、本当にいい話しかないと思っているので、もっとアピールしたいです。

北原：一言で言えば「いいからとにかくやってみて」です。経営者にも現場スタッフにも納得してもらえる費用対効果の説明はいくらでもできますが、まずはやってみればすぐにわかると言いたいです。何より自信があるのは、リスクがゼロで、やればきっといい方向にいくと経験上言えるからです。

Paynは売り上げを伸ばすツールではなく、損失をリカバリーするツールです。だからこそ、業界全体の底上げにつながる。同業他社のホテルチェーンに推奨するハードルが限りなくゼロに近い。私自身、すでに多くのチェーンに広めています。1日でも早く、日本のホテル業界から「キャンセル料の泣き寝入り」という言葉がなくなれば良いと思います。